Au cours des 16 premières années de ma carrière dans le monde de l’entreprise, j’ai connu huit réorganisations impliquant directement le poste j’occupais. Pour certaines, j’étais un contributeur individuel qui attendait d’être fixé sur son sort, et pour la plupart, j’étais un cadre dirigeant qui façonnait l’avenir des autres et décidait de leur destin. Au bout du compte, la boucle a été bouclée quand je me suis soudain retrouvé dans la peau d’une personne en quête d’une nouvelle carrière, différente de celle qui avait été la mienne pendant si longtemps.
Les réorganisations sont difficiles, nécessaires et profondément personnelles pour tous les individus concernés.
Souvent, lorsqu’on emploie le terme de « réorganisation », on l’associe immédiatement à « perte d’emplois » ou « coupes budgétaires ». Bien sûr, ce sont des finalités possibles, mais ce n’est jamais le véritable objectif de l’effort. Le véritable objectif est d’amener l’entreprise à changer de trajectoire pour en adopter une que ses dirigeants estiment plus viable et plus propice à sa réussite future. Je n’ai jamais rencontré de dirigeant qui, confronté à une réorganisation, ne souscrivait pas à cet objectif. Pourtant, 80 % des réorganisations échouent à donner les résultats espérés dans les délais impartis.1
Pour résumer, le problème ne vient pas du « quoi », mais du « comment ». Les êtres humains peuvent être à la fois incroyablement résilients et vraiment impitoyables. Établir un plan d’action présente peu d’intérêt si vous ne parvenez pas à obtenir l'adhésion de votre équipe. Chacun accueillera l’annonce du changement différemment et aura besoin d’aide et de conseils pour se représenter l’avenir. En tant que leader, il vous incombe d’accueillir pleinement l’aspect humain du changement si vous voulez que votre prochaine réorganisation aboutisse à une transformation réussie plutôt qu’à une coquille vide et dysfonctionnelle du passé.
Si vous réfléchissez actuellement à l’avenir de votre équipe, tenez compte des pratiques exemplaires et des leçons de leadership suivantes. Elles sont le fruit de l’expérience que j’ai acquise au fil des huit réorganisations que j’ai vécues — avant, pendant et après l’annonce.
Leçon de leadership : je me souviens d’une conversation avec un homologue dirigeant qui cherchait à mettre sur pied une nouvelle fonction dans son service et à atteindre un point de neutralité en matière d’effectifs. Malheureusement, ce dirigeant ne connaissait pas très bien les subtilités du fonctionnement de son équipe, et il n’a pas suivi l’approche « Stratégie, Structure et Sélection ». Une hypothèse de départ fondée sur cette ignorance l’a amené à supprimer plusieurs postes qui lui paraissaient redondants, mais qui étaient essentiels au processus établi. Cela a provoqué du stress et de la frustration; la productivité en a souffert, et malheureusement, la nouvelle fonction attendue a dû être reléguée au second rang, cédant la priorité aux incendies à éteindre suite au départ de ces employés. L’enseignement qu’il faut tirer de cet exemple est le suivant : prenez votre temps, préparez bien votre dossier et intégrez avec soin les personnes capables de couvrir vos propres angles morts. Ne laissez pas l’urgence et l’impatience nuire à la qualité.
Leçon de leadership : au cours d’une réorganisation, j’ai eu le cas d’une personne de mon équipe dont le travail n’allait pas changer beaucoup, mais avec qui j’ai tout de même décidé de m’entretenir individuellement cinq minutes afin de lui éviter la surprise de découvrir, à travers les communications élargies qui allaient avoir lieu par la suite, à quel point les choses allaient changer pour les postes côtoyant le sien. Cette personne m’a été reconnaissante de lui avoir accordé du temps pour intégrer les informations en amont et, par conséquent, a immédiatement soutenu le changement. Une semaine auparavant, un autre dirigeant à qui j’avais transmis mon plan de communication avait exprimé des doutes quant aux motifs pour lesquels j’avais prévu autant d’entretiens. « Il est inutile de perdre tout ce temps! Il te suffit de tous les réunir dans une salle et de présenter l’organigramme à l’écran », m'avait-il dit. Mais j’étais prêt à prendre le temps nécessaire pour m’assurer que chaque membre de l’équipe comprenait la direction que nous allions prendre et ce que cela signifiait pour lui. Aucun changement n’est facile, mais je suis convaincu que la vitesse à laquelle mes équipiers ont accepté la situation et sont allés de l’avant doit beaucoup à la manière dont ils ont pris la nouvelle lorsqu’elle a été annoncée. La leçon est simple, dans ce cas : traitez les gens comme ils veulent qu’on les traite.
Leçon de leadership : ne vous attendez pas à pouvoir tout contrôler, une fois vos changements mis en œuvre. L’un des changements organisationnels les mieux planifiés qu’il m’ait été donné de mettre en place comprenait l’alignement complet d’équipes dirigeantes interfonctionnelles pour le travail que notre équipe allait devoir cesser de faire. Nous avons intégré cette capacité dans la création de l’organigramme, exécuté les changements et rapidement constaté dans les mois qui ont suivi que l’équipe avait atteint les limites de ses capacités du fait que l’alignement opéré au niveau de la direction ne se répercutait pas en aval. Des contributeurs individuels continuaient d’avoir les mêmes attentes qu’avant à l’égard de mon équipe, alors même que le nouveau modèle opérationnel ne laissait pas à celle-ci les capacités suffisantes pour y répondre. Heureusement, mes supérieurs et mes pairs étaient encore présents avec l’équipe à ce moment-là. Nous savions que, pour que ce changement tienne, nous devions soutenir les améliorations apportées en matière de transparence des rôles, de collaboration et de processus bien au-delà du jour de l’annonce. Leçon apprise : en matière de réorganisation (ou de leadership, d’ailleurs), on ne peut pas se contenter de « faire les choses et de ne plus y penser après ».
« Nous devenons trop bons dans ce domaine », a remarqué l’un des autres leaders de notre équipe de direction. Nous en étions à la troisième année consécutive de restructuration du groupe. Certes, la mécanique de la réorganisation n’avait plus de secret pour nous, mais ce qu’il voulait dire, c’est qu’il aurait préféré que nous passions du temps à mener des projets importants de développement de produit et de développement de clientèle ou à aider nos collaborateurs à évoluer, plutôt qu’à créer des organigrammes et à annoncer des nouvelles difficiles. Tout changement est synonyme de croissance. Et bien que l’on puisse parfois avoir l’impression de faire deux pas en avant et un pas en arrière, il y a toujours un progrès quand le processus est mené à bien dans les règles de l'art.
On me demande souvent pourquoi je suis passé de l’univers de la moto à la direction du portfolio des produits de Right Management en matière de développement de carrière, de mobilité, de changement et de replacement externe. Lorsque je me suis retrouvé à devoir réfléchir à mon avenir, après la suppression de mon poste (et le soutien reçu dans le cadre d’un excellent programme de replacement externe Right Management), j’ai fini par réaliser que ce qui me plaisait le plus dans mon travail était de voir l’impact qu’il avait sur la vie des gens. La mission que s’est donnée Right Management d’aider les individus à évoluer et les organisations à prospérer aide grandement les gens à aborder le changement et à grandir pour devenir la meilleure version d’eux-mêmes... ce qui est gratifiant et me correspond.
Lorsque vous vous retrouverez confronté au prochain changement organisationnel important de votre entreprise, faites en sorte que l’élément humain demeure au centre de votre processus décisionnel. Soyez particulièrement attentif à ce dont les employés qui restent auront besoin non seulement pour maintenir le navire à flot, mais aussi pour fixer le cap vers un avenir meilleur. Trouvez un partenaire de confiance, comme Right Management. Nos solutions de mobilité et changement ainsi que nos programmes de replacement externe peuvent vous aider à atteindre les objectifs de vos efforts de changement grâce à des méthodes rapides à déployer, évolutives et conçues pour soutenir les talents qui poursuivent leur carrière dans l’entreprise. Nos programmes de replacement externe soutiennent les employés sur le départ grâce à une expertise et un soin destinés à accélérer leur transition vers la prochaine étape de leur carrière. Engagez-vous à aider ceux qui quittent l’organisation à entamer le prochain chapitre de leur vie professionnelle avec confiance. Et n’oubliez jamais que la manière dont vous transmettez une nouvelle difficile compte autant que la nouvelle même.
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